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形势逼人：为什么学习超级产物战略来打造超级产物

今天我将凭据艾老思公 Z 号的文章举行剖析，一共分为四点：

第一，为什么要学习超级产物战略来打造超级产物？对于形势来看，全球款式发生了转变，现在的中国早已站在全球竞争的巨头位置，而一些人均 GDP 几万美元的国家面临着不少难题，它们的增进速度基本无法跟中国相比，缘故原由在于，我们国家的企业创新能力足够壮大。

至于为什么会泛起这个局势，缘故原由在于改革开放 40 年，我们国家实现了快速增进，同时也意味着成本的上升，社会生长，人工成本就上来了，据艾老思公 Z 号的其中一篇关于企业家的文章写到：这是许多企业管理者都经历过的事情，一家企业最先的时刻可以控制成本，等企业到达最巅峰时刻成本就会往上升，企业需要招更多的人，做出更多的产物，才气吸引更多的消费者，这些都市抬高成本。

那么，我们该若何应对成本问题，若是你比竞争对手降得快，也是一门对于成本下降的通例方式。

另有一个方式，那就是学习超级产物战略，可以有用控制成本，例如，同样的员工，同样的厂房，做出差别的器械，成本就会不一样，这在经济学的术语是将成本线不停往下面推，连成一条直线就是一个历久、线下、缩短的成本曲线。

第二，来自于创新突破，在超级产物战略方式论中，同样的成本做出差别的器械，才气做出更好的产物，而想要做出更好，更优质的产物，创新成为要害。

人人可以举行思索，同一种类型的产物，将其品质举行提高，那也算一种变现创新，我们从全国范围来看，不仅仅是企业在举行创新，就连区域之间都市发生创新，就拿制造业来说，某家企业把产物做到极致，那么这家企业就会给人们留下深刻印象，以为该企业制造的产物都是质量的保障。

那么想要保持创新有没有难题呢？谜底是一定有的，没有足够资金的企业不会选择对产物举行创新，由于历久的资金短缺会导致许多企业管理者养成一个省钱习惯，什么产物做得差不多就行了。

当你非要问，为什么只能做到差不多？他们给的谜底很有意思，穷的时刻没必要知足太多用户需求，不是不想做出好产物，而是习惯了。这是许多新兴企业的通病，他们会在产物方面有所保留，虽然差不多的产物能够动员企业增进，当用户需求逐渐增添，当他们拥有足够的选择权时，已往他们对这款产物满足，现在却不满足了，其缘故原由在于人们对于产物品质有了更高的追求。

对于许多企业管理者而言，我们需要明晰，市场就是这么大，做一款产物你都不好好做，无法站住脚，凭据超级产物战略方式论，我们选择在小地方站稳脚跟，逐步往一线都会生长，最后也能够生长成全球品牌。因此，学习超级产物战略来打造超级产物并不是企业想要不想要的问题，而是形势所迫，若是企业无法保持增进，降低成本能力较弱弱，能够走的路就是义无反顾把产物做好。

第三，认清什么是超级产物，超级产物不是高等，也不是奢华，更不是怪或是时髦。保障质量就是相符要求，凭据艾老思公 Z 号文章所写的一句话让人念念不忘：“想要打造出超级产物，一最先就要把产物做对。做到什么水平？不停迭代产物，最后实现零缺陷。"只有这样做出来的产物，才有资格称为超级产物。

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线下进粉其实也是可以这么玩的，谁有人头我找谁，谁有相对精准人群我找谁，比如学生，比如出来做短期的 30-40 岁左右的社会人员。

就拿艾老思公 Z 号文章所写的海天案例来说，海天味业的厉害之处不在于它用机械把规模做大，而是由于它改变了传统又靠人还靠天的产业性子，一瓶酱油变成了 199 道工序，494 个质量检查点，每一道工序都有一个配方，一旦泛起不合格，则无法进入下一步，好的酱油就是这样生产出来的。因此，酱油成为了海天味业的超级产物，不仅推动了企业生长，还让其成为业内巨头。

这个例子说明晰什么叫做超级产物，想要打造出属于自家企业的超级产物，我们需要拥有两个能力，第一，你做的产物，要相符尺度，这个尺度有清晰的界说，第二，掌握好产物的每一处细节。我们要跟竞争对手比崎岖，打造出他们无法复制的产物，知足他们无法知足的用户需求，那么，属于你的超级产物战略也就诞生了。

在这个过程中，我们不仅仅是为了企业自己，更是为了知足用户需求，让产物为用户带来价值，才气获取到一定的收益。

打造超级产物有三句话，若何打造超级产物？以用户角度去看，让用户感受到价值。“品字有三口”：用户之口、客户之口。民众之口，要害在于你的产物是否经得起这三口。

第四，若何打造超级产物，互联网作为推动超级产物的利器，广告说的都是最好的词，说得再好听用户用了产物会发生什么反映？这里，我们会发现，客户和用户，这两个词有着很大区别，客户作为产物购买者，而用户则是产物的使用者，因此，我们会发现在超级产物战略方式论中一直强调一定是以用户为中央，企业为他们制造产物，想要从用户手里获得收入，就需要研究他们真正需要什么。

在这个过程中，企业不仅要善于创新，更要善用减法，对于许多企业而言，产物并不是越多越好，想要打造出超级产物，就要学会聚焦，想要聚焦就一定要举行减法，就拿美的企业为例子，作为一家传统企业，企业在不知不觉的生长中泛起了许多品类，为了打出最有优势的产物，美的将 64 款产物减到 32 个，减掉一半，至于剩下的还要继续减，这对于一家企业而言异常不容易，最后通过创新研发打造出最有优势的竞争品，美的这家企业的履历告诉我们，给产物功效做减法，为体验做加法。

许多企业上新产物对照轻松的缘故原由就是由于没有经由深图远虑，产物一旦面向市场就很积累，做不出什么名堂，不做又以为惋惜，陷入进退维谷的田地，造成这个局势的缘故原由在于他们未曾思索，为什么要做这款产物？为什么要聚集这些功效？为什么用户会提出这些需求？

除此之外，直击用户真痛点，才气越过对手，因此，我们可以使用超级产物战略方式论中的剖析法，网络用户反馈，洞察用户需求的同时不停思索，用户的痛点在那里？为什么他们会需要这款产物？哪些功效是用户希望却无法解决的，一项一项列出来，用户有什么痛点，用户买了这款产物有什么痛点，能不能解决这个痛点？对这些问题举行剖析。

许多企业与竞争对手竞争时都市过于在乎对手而忽略用户，许多时刻竞争对手不做的自己也不做，什么都要争一争，这时，我不禁想要发出疑问了，有这时间争用户的喜欢，为什么不花时间去研究用户？随着竞争对手走，只会永远成为“跟屁虫”。针对用户痛点来打造的产物，才有机遇成为超级产物。

想要打造超级产物，我们可以让价不让质，这句话的意思是，我们可以降低价钱，但要远离价钱战，坚信产物品质溢价，就得认真做创新，提高产物品质。

最后我还要再讲一讲，许多时刻超级产物并不一定是新产物，我们可以凭据现有产物举行创新，许多企业家并没有意识到，产物就是一个系统，要做到极致，不仅影响着品质服务，更主要的是它承载着企业未来的生长。

最后引用艾永亮先生在艾老思公 Z 号文章中所写的一句话：真正的超级产物不仅仅是买卖的物品，而是对用户需求和服务的完整体验闭环。

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